<ins id="pbxhv"></ins>
<form id="pbxhv"><nobr id="pbxhv"></nobr></form>
    <address id="pbxhv"></address>

    <noframes id="pbxhv">
    <form id="pbxhv"><th id="pbxhv"><progress id="pbxhv"></progress></th></form>

      <address id="pbxhv"><address id="pbxhv"><listing id="pbxhv"></listing></address></address>
        首頁 > EA > 正文

        論架構的“捷徑”

        2020-04-16 10:45:45  來源:曉談巖說

        摘要:架構沒有捷徑,無論從架構的設計、架構的落地還是架構的學習方面來講,都是如此。
        關鍵詞: 架構
        筆者原本是業務人員,對計算機很感興趣,機緣巧合,興趣成了主業,更加機緣巧合的是,筆者的技術之路幾乎都是走的企業級業務架構這條路,在國有行的企業級轉型中一次性“浸泡”了將近七年。這對很多技術人員而言都是一個很難得的經歷,畢竟,能夠下決心花這么長時間做整體轉型的企業本來就很少,而在這一過程中,能夠持續處于企業級業務架構這個IT行業中冷門技術領域的人,就更少了,所以,筆者當自己是個還算值得一觀的“標本”,將自己的多年感受撰寫成了系列文章《中臺之上》與各位讀者分享,其中,系列的首篇還榮膺了2019年度InfoQ論壇架構類文章閱讀量的TOP1,這確實是意料之外。之后,承蒙機械工業出版社華章分社楊老師等編輯的厚愛,系列文章改寫成了《企業級業務架構設計:方法論與實踐》一書,于2019年8月出版,希望能夠將其逐漸推廣成通用方法論。
         
          圖書出版之后,經常有讀者通過筆者的公眾號“曉談巖說”加微信,討論關于業務架構的問題。由于“中臺”概念的推動,關心業務架構的讀者越來越多,很多企業也對實施“中臺”、“中臺”方法論趨之若鶩。歷史總是相似的,之前無論SOA、微服務、DDD,還是敏捷開發、雙模開發等熱門技術概念出現時,都曾經給大家燃起“捷徑”的希望,然而,最終還是證明了軟件領域沒有“銀彈”,很多時候,反倒是應了北歐的一句民諺:捷徑是迷路的最快方法。
         
          架構沒有捷徑,無論從架構的設計、架構的落地還是架構的學習方面來講,都是如此。
         
          架構設計沒有捷徑
         
          架構設計如同求醫問診,必須對癥下藥。盲目相信任何已有架構設計成果都是很危險且極不負責任的。每個人的身體都各有特點,企業也是如此,而企業級轉型、企業級工程是對企業現有能力的最大調整,需要企業在認清自己的基礎上進行,任何忽略“向內看”過程的架構設計,都是為今后的混亂,甚至失敗埋下伏筆。
         
          對于復雜手術,不經過詳細的診斷,不經過對術式反復揣摩,醫生不會輕易為患者開刀,否則,不啻于用生命做試驗。軟件工程雖然少有“人命關天”的事情,但是,浪費時間也等同于浪費生命。沒有為企業做過深入“體檢”而輕易相信“領先實踐”,很容易把在架構設計上節省的時間和精力,加倍“奉還”到實施過程中去。
         
          企業級架構設計往往給人以過于漫長、難以響應變化的印象,但是,人們恰恰忽略了由此帶來的架構認知的積累,以及由量變到質變的過程。當人們感慨一次“傳統”的企業級業務架構設計方式可能耗時一到兩年,而互聯網時代非常追逐“快”時,其實并沒有充分意識到,互聯網企業的架構,比如阿里的“中臺”也經歷了十余年的積淀,而且十余年的積淀也還只是理清了一個方向,不然也不會有今日對“中臺”概念的眾說紛紜。
         
          互聯網架構并不代表架構設計上有“捷徑”,反而證明了,任何“快”都來自于自身的積累,是充分“向內看”才有了外在的“快”。“快”源自對業務的深刻理解,“中臺”對公共能力的沉淀正是來自于對業務能力的歸納和提煉,所以阿里才十分重視業務架構師的培養,而對“中臺”的探索絕不僅限于對公共能力的沉淀,最終會上升到對企業整體、對何為業務經營的認識,這是一個自然的過程,在筆者與原阿里中臺核心架構師毗盧老師的交談中,這一點也得到了印證。
         
          互聯網架構并非簡單地快速試錯,這種試錯是對業務選擇能力的支持,而從技術視角看,則是對架構能力的不斷提煉,是架構的強大才有了快速設計的可能。所以,架構設計沒有捷徑,唯有積累,通過積累提高了對企業自身的了解、對架構設計的駕馭能力,才有了可以快的“資本”。
         
          此處,還得再說一次前邊提到的北歐民諺:捷徑是迷路的最快方法,無論是企業還是個人,切換架構設計方法前,都要對學習曲線有深刻的認識,否則,當別人在原來的方向上越走越遠時,你可能還是在原地打轉,只不過為別人提供了案例。
         
          筆者2019年在公司負責搭建風險管理體系,而該項工作再次讓筆者認識到,架構不是可以“抄”的。風險管理是個很成熟的領域了,三道防線的體系設計方式,無論是金融企業還是科技企業、無論是國內企業還是國外企業都在使用,但是,你卻無法直接把其他企業的防線設計簡單套用過來,必須一個工作事項一個工作事項地分析自己企業的流程,確認風險點,確認工作事項的負責團隊,落實具體的風控職責,之后,再考慮風控措施是否可以實現“機控”,而這一切又取決于該工作事項是否已經線上化。這樣才能形成一個與實際工作環境相符,并融合數字化風控方向的全面風險管理體系。這種深入細節的體系建設無法通過照搬任何現成經驗來獲得,否則會出現“削足適履”的情況。沒有“捷徑”,只有“路徑”。
         
          架構落地沒有捷徑
         
          經常有讀者好奇企業級業務架構設計如何落地,筆者在書中、在2019年12月南京的中臺大會上都直言,落地過程沒有任何神秘和特殊,也不該有,今天筆者認為企業級業務架構日益重要,并不是因為它有什么落地的捷徑,任何架構設計的落地過程都是靠一個邏輯一個邏輯、一個模塊一個模塊地實現的。
         
          企業級業務架構設計只是讓業務端的整理更加的結構化、整體化了,不同于需求分析對局部細節的關注,也不同于產品分析的領域性特點,企業級業務架構關注的是企業能力的整體規劃和結構化表達,但它并不意味著在實現層面有何特殊性,它只是提供了軟件過程中的一個“指揮棒”,通過業務架構設計形成對軟件功能劃分的指導,而更重要的是,通過業務和技術都能理解的業務架構模型,使企業內部形成可以交流、甚至可以跨領域交流的“共同語言”。
         
          這個“指揮棒”對于提升企業的整體性而言是必不可少的,管理學上一直在研究如何讓企業內部形成管理合力。業務架構誕生初期,在上個世紀80-90年代,企業的信息化程度還不如今日這么高,業務和技術的深度融合還沒有受到應用的重視,但是今天,淘寶、滴滴、美團、頭條等跨界競爭者給傳統行業的原有企業造成了極大的競爭壓力,乃至很多人都認同未來企業大部分都將轉型為科技企業,工行的領導者最近也發表了此類言論。由此可見,加強業務與技術的深度融合已經十分必要了,而業務架構正是符合這種時代要求的工具,賦予企業清晰的能力視圖,清晰的結構加上架構的演進,就可能會不斷提升架構的彈性。企業管理經常追求韌性,常說希望企業能夠像擰毛巾一樣,越擰越緊卻不會擰斷,而未來,鑒于企業都具有科技屬性,這樣的“韌性”可能就要來自于架構的“彈性”了。
         
          提升企業的整體性猶如進行馬拉松訓練,業務架構雖然提供了一個有力的工具,但是馬拉松還是得依靠訓練者一步一步地跑完,成績的提升完全取決于訓練者自身的能力和毅力。回到軟件工程上,架構落地即便是采用敏捷過程,也不意味著靠的是什么“捷徑”,而只是對工程組織方式的改進和對效率的追求。
         
          筆者近日閱讀了《敏捷革命》一書,與廣為流傳的“敏捷價值觀”相比,敏捷方法的原創者其實更在意的是如何通過信息的充分獲取與共享、良好的思維模型,以短周期的方式迅速提供核心價值,從而降低項目周期過長導致的項目失敗風險,通過多輪短周期的可控“沖刺”替代長周期的不可控過程。原創者非常推崇OODA原則,也就是飛行員訓練中采用的“觀察-導向-決定-行動”模式,其實每一次敏捷的Scrum中都體現了這一思想。“觀察”代表了對全面信息的迅速獲取;“導向”是依靠思維模型進行快速分析,也就是快速的設計過程;“決定”就是確定結論,不再猶豫,“行動”就是將決定付諸實現。原創者在書中也強調一個Scrum內,需求確定后就盡可能不動,這與飛行員的“決定”、“行動”的模式一樣,因為空戰時間太短了,幾乎沒有后悔重來的機會。
         
          敏捷方法原創者十分推崇豐田的生產方式,筆者恰好最近也讀了《新鄉重夫談豐田生產方式》一書。豐田的生產方式,又稱“精益生產”、“Just-in-time”,是對拒絕“浪費”的極致追求,這個浪費指的不是原材料的浪費,而對是時間、效率的浪費,比如,豐田在思考原材料在不同生產場地間搬運造成的浪費時,首先的解決思路是如何做到不搬運,通過這種思考去調整生產環境;再比如,在反思如何提高打磨零件毛刺工作的效率時,采用了引入歐洲真空加工技術,讓零件根本不產生毛刺的方法。諸如此類的例子還有很多,正是通過這種對點滴效率提升的持續近20年的不斷追求,才最終打造出豐田生產方式。
         
          任何方法的形成都是一個長期積累和反思的過程,而應用這些方法也需要使用者付出合理的努力加以掌握,架構設計的落地說到底是軟件工程問題,沒有捷徑,只有持之以恒的效率提升。無論是給予敏捷方法原創者靈感的豐田生產方式,還是敏捷方法原創者自己的實踐歷程,都是一個對方法持續改進、日益精熟的過程。沒有真正理解方法之前,根本談不上效率,與其總是在方法之間換來換去地求“快”,不如真把自己已有的功夫練到極致,只要解決問題的效率高,你自己就是“一派”。“四萬八千法門”都能成佛,能夠在修煉過程中“博采眾長”就更好了,其實敏捷方法的原創者也正是這樣創立敏捷方法的。
         
          架構學習沒有捷徑
         
          沒有成為架構師的捷徑,只有勤學苦練。架構的學習需要很多基礎性工作,需要很廣泛的涉獵,這方面筆者在《六方面學習,幫你走上業務架構師之路》一文中有所介紹,無論是在架構理論、軟件工程、流程優化、建模能力、整體思維方面都有很多知識需要學習。無論是哪一種架構師,都需要深厚的積累,架構師都是項目堆出來的。不可否認的是,互聯網企業架構師成長確實很快,這也許是企業機制提供了更多的考驗機會給適任者,使其能夠快速進步。如果說培養架構師有什么勉強可以稱之為“捷徑”的方法,對企業而言,就是認真思考下自己是否建立了快速發現人才、培養人才的機制吧,否則,阿里說過了,業務架構師只能自己培養,沒有合適的人才是什么也干不成的。
         
          《Doctor X》最近一集中,醫術高明的“獨狼”女醫生大門未知子,在一次難度極高的手術中,講出了這樣一段話:“就像河水流淌一樣,反復的基本技巧,就能創造出美麗的最終術野,那就是理想的手術……最重要的是,不管手術多艱難,也不能拋棄患者”。筆者想,這也同樣適用于架構領域吧,這也是一個需要一招一式、踏踏實實去做的領域,只有堅持對最基本問題的深入思考,才會獲得理想的架構視野。架構是為解決問題而存在,并非為了概念而設計。
         
          架構沒有捷徑,有的只是前人的肩膀,努力學習,積極實踐,消化理解,真正站在前人的肩膀上,才可能看到前進的方向,而前人的肩膀也不僅限于你所從事的行業。

          作者:付曉巖      來源:曉談巖說

        第三十屆CIO班招生
        法國布雷斯特商學院碩士班招生
        北達軟EXIN網絡空間與IT安全基礎認證培訓
        北達軟EXIN DevOps Professional認證培訓
        責編:yangjun
        三级床上长片完整版录像 - 视频 - 在线观看 - 影视资讯 - 品爱网